Disengagement

Nuestra sociedad está siendo deshilachada desde el interior de las instituciones. Avanza la Gran Desvinculación y lo hace desconectando a las personas de las organizaciones. Uno de los fenómenos de mayor impacto es el “disengagement” en las empresas y profesiones. De esa forma, la sociedad profesional se desmorona, lo cual arrastra al conjunto de la sociedad civil. Además crea un gran problema de transmisión intergeneracional pues la socialización se produce en gran parte mediante la iniciación en una pro-fesión.

William Kahn, profesor de la Universidad de Boston, describe el compromiso y su contrario como procesos por los que las personas asumen o abandonan su implicación vital mientras realizan su trabajo. Define el engagement o compromiso como la implicación vital de uno mismo en su papel en el trabajo. Respecto al fenómeno inverso, el disengagement es, para Kahn, el desacoplamiento del uno mismo respecto a su papel en el trabajo (Kahn, 1990). Esta idea de desacoplamiento de Kahn se explica en el conjunto de la Gran Desvinculación acontecida tras la crisis de la década de 1970.

Kahn establece que el compromiso laboral se relaciona con tres factores: el sentido, la seguridad y la disponibilidad del sujeto. Se relaciona con otros factores externos de la organización relativo a la sociabilidad en el puesto de trabajo, la credibilidad y confianza en la empresa o los ajustes con otros aspectos de la vida como los sueños, expectativas o ambiciones de las personas. El compromiso con el trabajo genera momentos de flow, pero no se reduce a ello. La persona comprometida experimenta el flow, que según Mihaly Csikszentmihalyi (1988, 2011) es un estado de entrega absoluta a lo que uno hace en el que siente integradas todas sus potencias y está gozosamente absorto en la labor.

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Para Joan Ramón Vilamitjana (2015), el engagement es un concepto de fondo que integra y supera fenómenos como la satisfacción, la fidelización, la simpatía o la identificación; incluye de forma integral la adhesión, confianza, disponibilidad y participación a una organización, una marca, una causa o una idea.

Jim Loehr y Tony Schwartz sostenían en The Power of Full Engagement (2003) que éste había sido comprendido por la mayoría de las empresas como la voluntad del trabajador para hacer un esfuerzo sin medida en favor de la empresa. Eso era entendido principalmente por los directivos como disponibilidad de tiempo y un extraordinario número de horas trabajadas por semana. Sin embargo, los informes sobre mercado laboral global realizado por la consultora multinacional Willis Towers Watson -especializada en gestión de riesgos-, muestra que la dedicación de tiempo no es suficiente para garantizar niveles altos de rendimiento en el trabajo.

El Informe 2012 de Willis Tower Watson alertaba que el engagement laboral sigue en riesgo. Afecta de algún modo al 60% de los trabajadores del mundo. Varios factores se relacionan con ese riesgo, según el informe de la consultora: se ha generalizado el estrés y ansiedad sobre el futuro, la seguridad laboral se ha convertido en una variable omnipresente en los discursos de los trabajadores y la atracción de talento se basa casi enteramente en las garantías de estabilidad y seguridad. En cambio, la retención de los empleados valiosos tiene más que ver con la calidad integral de la experiencia en el trabajo.

Quizás por ello el informe 2014 sobre mercado laboral global –realizado a 32.000 empleados a tiempo completo de grandes y medianas empresas de distintos sectores en 26 países- sostiene que la vía para elevar el engagement de los trabajadores es favorecer una experiencia positiva en ellos similar a la que se procura en los clientes. Los datos muestran que el 60% de los empleados no se siente altamente comprometido con su empresa. Posiblemente aumentaría drásticamente si se incluyera a trabajadores pobres, a los trabajadores en pequeñas empresas, en economía informal o a todos los falsos autónomos que son trabajadores regulares pero a los que se obliga a ese estatus.

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El 24% de conjunto de empleados se siente en estado radical de disengagement con su empresa. El 19% solía sentirse tradicionalmente comprometido pero se siente desacoplado de la empresa porque no le proporcionan medios para hacer bien su trabajo o porque carece de un entorno que le dé soporte emocional y bienestar interpersonal. A ellos se añade un 17% que tienen medios para hacer bien su trabajo y tienen un buen entorno pero no se sienten comprometido con la empresa en el modo que ésta lo espera. Frente a ellos, hay un 40% de empleados que está altamente implicado con su trabajo.

El 26% de los empleados desea abandonar su empresa. Para el 41% la clave es la seguridad laboral. En cambio, solamente para el 26% de los empleadores la clave es la seguridad laboral. Existe un fuerte desajuste entre ambas miradas.

Puede que se deba a que el 43% de los empleados sostiene que sus jefes no comprenden sus motivaciones ni necesidades. La consultora apunta que tras décadas en que se ha sostenido que es necesario que las empresas estén focalizadas en conocer integralmente a sus clientes, es momento de que se comience a conocer a quienes trabajan en dichas empresas.

Otros informes como el elaborado en 2016 por la consultora Hay Group, aplicado a Reino Unido, muestran que solamente el 15% de los empleados británicos se sienten comprometidos con su trabajo. Solamente el 39% de los trabajadores británicos ama su trabajo y solamente el 17% tiene el trabajo de sus sueños. Solamente el 48% de la fuerza laboral en Reino Unido admite tener ambiciones. Esto afecta a la productividad de forma patente. Solamente el 21% de los empleados ingleses se consideran “muy eficaces” en su propio trabajo. El 45% cree que sería laboralmente mucho más eficaz si tuviese un trabajo que amara y el 28% si tuviera una mejor formación. La conclusión del Hay Group es que la crisis de compromiso reduce a la mitad la productividad de los trabajadores del Reino Unido. La gran desvinculación de los empleados lleva al suicidio de toda organización.

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