Datos: el petróleo de RRHH

Cuando los pioneros americanos comenzaron a extraer petróleo debajo de tierra no podrían siquiera adivinar todos los usos prácticos que tendría. Las aplicaciones industriales que se le dieron han venido transformando el mundo de los negocios durante décadas. El nivel de dependencia sobre el petróleo ha llegado a provocar sangrientas guerras.

Utilizar la palabra petróleo hoy aquí no sirve solo para referirnos a tal líquido. También nos ayuda a expresar la equivalencia evolutiva que se antoja tendrá otro producto, éste intangible, en el futuro. Por no decir en el presente, pues ya estamos intuyendo, viendo y  viviendo su potencial transformador. Hablamos de la información.

Para que la información sea útil ha de resultar veraz y proporcionarnos un nuevo conocimiento. Por ello es muy importante que se sustente por datos reales, contrastables, fidedignos. Cuantos más datos se utilicen para configurar una información, mejor describirán la realidad a la que se refiere.

Muchos analistas se refieren al Big Data como el nuevo petróleo. Del mismo modo que el oro líquido otorgó gran poder a quienes lo poseían, los datos suponen una importante riqueza. Actualmente, contar con datos y, lo más crítico, saberlos tratar y gestionar, proporciona grandes ventajas competitivas.

Al albor de esta nueva industria, la de los datos, están apareciendo un buen número de nuevas profesiones (ver post anterior). Y más que, seguramente, se nos quedan en el tintero o que ni siquiera podemos aún predecir.

Pero si un sector está viviendo un nuevo El Dorado es el de los Recursos Humanos. Los teóricos de esta rama siempre han perseguido el encaje perfecto entre su plantilla y la organización. ¿Para qué? Para maximizar la productividad. Obvio. ¿Cómo conseguirlo? Pues bien, existen muchas fórmulas. Pero, por simplificar, hablemos de dos totalmente contrapuestas: la gestión por objetivos y la gestión por competencias.

Cuando primero marcamos los objetivos de la organización y luego buscamos qué recursos –humanos y de todo tipo- nos ayudarán a conseguirlos, la gestión es muy distinta a cuando gestionamos por competencias. En este último caso, lo que se hace es identificar primero cuál es el perfil profesional de nuestros trabajadores y en base a lo que tenemos, establecemos los objetivos a alcanzar. Personas y procesos se articulan de una u otra forma.

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En ambos casos, es necesario conocer cómo son los empleados de la organización. Si la gestión es por objetivos, para encontrarlos. Si la gestión es por competencias, para atinar bien en el planteamiento del negocio. Y también para potenciar las habilidades y conocimientos mejor aprovechables, mediante la formación.

El dibujo del retrato robot del empleado siempre fue un reto para RRHH, que ahora, con la tecnología, se simplifica. Para las empresas es más sencillo conocer los movimientos de sus empleados, sus gustos, su desarrollo profesional futuro. No tanto para controlar a la plantilla –que también, si eso quiere la empresa-, sino para acelerar ese acoplamiento persona-organización. A veces los datos que se recogen del patrón de comportamiento del empleado permiten identificar un potencial desconocido incluso por el trabajador. O gracias a ese rastro, se puede planificar mejor los picos de trabajo o el mejor momento para programar la formación y conseguir un salto de productividad antes opaco.

Dejaremos para otro post la enumeración de ventajas que se abren en este campo. Solo remarcar aquí que, como siempre, el problema moral está en el límite. En identificar la frontera que marca la línea roja de la intimidad, del derecho a la privacidad del empleado. ¿Cuántos datos recoger y sobre qué? ¿Cómo almacenarlos, tratarlos y aplicarlos? ¿Puede el trabajador dar su permiso para utilizar esos datos de una manera que ni la empresa aún conoce? Demasiadas preguntas para avanzar en un terreno pantanoso, sin tener clara la respuesta.

 

Imagen: topmanagement

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