Cortoplacismo

Ya he comentado en alguna ocasión que mi trabajo está directamente relacionado con la implantación de grandes sistemas de gestión. Para que estos sistemas funcionen bien, requieren una cuidada planificación, ya que su construcción y despliegue suelen realizarse en diferentes fases. De alguna forma, estos sistemas funcionan como los juegos de construcción, donde cada pieza sirve de soporte para la siguiente, de manera que hay que tener una idea clara del orden en que se va a construir, para evitar que algunas piezas acaben aisladas o queden demasiado “en el aire”.

Por esta razón, es muy importante que la construcción de un sistema de estas características esté soportada por una estrategia estable. Las distintas fases del proyecto duran meses como mínimo, así que hablamos de una estrategia a medio-largo plazo.

Ahora bien, ¿existe esa estrategia en la empresa contemporánea? ¿Puede existir? En el mundo que nos toca vivir, el cortoplacismo impera: las empresas deben mostrar al mercado resultados trimestrales. Si esos resultados no son los esperados, se exige a la empresa que explique las razones de esas “desviaciones” y las medidas que espera tomar para corregirlas. Los analistas tomarán buena nota y esperarán al siguiente trimestre, a ver si las tendencias se mantienen o cambian. Así que, si las cosas no van todo lo bien que debieran, la empresa tiene tres meses para cambiar, o corre el riesgo de que los analistas lancen mensajes negativos que espanten a los inversores.

La figura del empresario que creó (o heredó) su empresa, la comprende y la gestiona como algo propio, ha desaparecido en muchos casos (especialmente en las empresas más grandes) para dar paso a grupos inversores o fondos. Raramente esos inversores tienen la mirada puesta a diez años vista; frecuentemente, requerirán una rentabilidad continuada porque a su vez los ahorradores que han depositado en ellos su dinero y su confianza esperan también esa rentabilidad, y si no llega, retirarán su dinero, de modo que tampoco el gestor del fondo o del grupo inversor tiene demasiadas alternativas.

Así pues, el consejo de administración, en representación de esos inversores mayoritarios que no quieren esperar lustros para ver la rentabilidad, presionará al Director General de la compañía (que es, al fin y al cabo, un empleado) para que se adapte a la situación y dé los resultados esperados. Y ese CEO trasmitirá la presión “hacia abajo”.

En estas circunstancias, ¿se puede hablar de verdad de “estrategia”?

Los accionistas entran y salen del capital de la empresa, los grupos mayoritarios cambian y a menudo realizan también cambios en la dirección ejecutiva. Los directores generales no pasan décadas en las empresas: suelen pasar dos, tres, cinco años… Cuando salen, a menudo se llevan a parte de su equipo, y el nuevo Director General traerá también a su propio equipo, de modo que fácilmente cada dos, tres o cinco años, toda la dirección cambia. ¿Y qué ocurre con aquel sistema de información a medio desplegar? Pues es una herencia del anterior equipo gestor, una decisión tomada en el pasado con la que se puede estar de acuerdo o no, y que tal vez haya que mantener porque puede ser muy caro no mantenerla, pero seguro que no exactamente como se definió. Adiós estrategia estable.

Yo escribo sobre sistemas de información porque es lo que conozco, pero seguro que los reponsables de marketing, de producción o de logística podrán contar historias parecidas a la mía. La pregunta que dejo en el aire es: ¿Es posible maximizar la eficiencia de una organización en estas condiciones? ¿Es siquiera posible mantenerla en unos márgenes aceptables?

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